現(xiàn)場(chǎng)管理咨詢公司認(rèn)為班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的基本單位，是企業(yè)工作的落腳點(diǎn)和具體實(shí)踐者，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中最重要、最活躍的因素之一，班組管理是企業(yè)管理的重要組成部分和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，班組管理的好壞，不僅體現(xiàn)和反映企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營管理水平，而且將直接影響企業(yè)的社會(huì)形象、經(jīng)濟(jì)效益，煙機(jī)企業(yè)生產(chǎn)班組更是如此。一個(gè)生產(chǎn)班組的幾個(gè)人或幾十個(gè)人長年累月朝夕相處，工作、生活在企業(yè)生產(chǎn)的第一現(xiàn)場(chǎng)，班組管理的強(qiáng)弱，不僅關(guān)系到班組成員個(gè)人的切身利益，更關(guān)系到全班組乃至全企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的完成與否。

班組建設(shè)

影響成本的因素涉及決策、資本、技術(shù)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、庫存等方方面面，必須用系統(tǒng)的思維，從戰(zhàn)略的高度去抓，而僅就生產(chǎn)成本管理而言，應(yīng)該將成本管理的工作重心下移到班組，依靠全員的智慧和積極性，才能真正降低成本，增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)的盈利水平。

一、動(dòng)因

每個(gè)企業(yè)的管理者都已深深體會(huì)到控制生產(chǎn)成本的重要性，并投入了大量的精力抓生產(chǎn)成本的控制，但許多企業(yè)的生產(chǎn)成本仍居高不下，浪費(fèi)依然嚴(yán)重，究其原因，以下幾個(gè)方面應(yīng)引起我們的高度重視。

1、參與生產(chǎn)成本控制的主體缺失。

領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)管理人員心急火燎，其他人員，特別是班組員工不以為然，感受不到壓力，甚至一些員工認(rèn)為“管理是干部的事，我只管把活干好就可以了”。這不能埋怨一線員工，只是充分說明，全員的成本意識(shí)還不強(qiáng)，我們的領(lǐng)導(dǎo)和管理者沒有真正樹立全員成本控制的意識(shí)，沒有形成和掌握全員抓生產(chǎn)成本控制的思路和方法。

2、過分強(qiáng)調(diào)制度和懲處，落實(shí)成本管理制度靠“壓”和“推”，缺少人文關(guān)懷和思想工作。

為了搞好生產(chǎn)成本控制，企業(yè)可以說“與時(shí)俱進(jìn)”，不斷推行新的先進(jìn)制度和方法，完善并形成了大量制度，在管理上鐵面無私，強(qiáng)力推進(jìn)，甚至加大懲處力度扣工資等，讓班組嘗到了不降成本的“苦頭”。嚴(yán)格管理和懲處本沒有錯(cuò)，然而，效果不但不明顯，而且班組員工還出現(xiàn)了反感抵觸情緒。因此，如何通過真誠的人文關(guān)懷和細(xì)致入微、貼近實(shí)際的思想工作，激發(fā)員工參與成本控制的自覺性、主動(dòng)性，使班組員工控制成本成為自覺和習(xí)慣，進(jìn)而升華為群眾性的民主管理，是擺在我們面前的一項(xiàng)長期，艱巨的課題。

3、班組成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，生產(chǎn)成本考核依據(jù)不扎實(shí)。

許多企業(yè)生產(chǎn)成本指標(biāo)“好像”都參照了同行先進(jìn)指標(biāo)和本企業(yè)往年實(shí)際控制數(shù)而制定，認(rèn)為很科學(xué)了。但是，往往缺乏班組最基礎(chǔ)的成本數(shù)據(jù)作為支撐。事實(shí)上，不少企業(yè)的班組沒有最基礎(chǔ)的成本分析，甚至連每天的消耗記錄都沒有。因此，在成本考核、控制時(shí)，哪些指標(biāo)定低了，哪些成本存在浪費(fèi)，哪個(gè)環(huán)節(jié)最薄弱，管控的重點(diǎn)在哪里，可能連管理者自己都不清楚。

4、控制成本的途徑和方法簡(jiǎn)單。

許多企業(yè)為了給分廠和班組增加壓力，往往會(huì)簡(jiǎn)單地將費(fèi)用逐年遞減，很少考慮分廠和班組怎么將成本降下來，缺少應(yīng)有的指導(dǎo)和幫助，忽略了班組員工在生產(chǎn)成本控制中的創(chuàng)造性作用。

二、措施：

把“管理”和“依靠”結(jié)合起來，把生產(chǎn)成本管理的重心向班組下移，發(fā)揮全員生產(chǎn)成本管理的作用，應(yīng)從以下幾方面著手：

1、積極培育全員抓生產(chǎn)成本控制的意識(shí)和氛圍。

企業(yè)要充分發(fā)揮內(nèi)部刊物、黑板報(bào)、標(biāo)語等宣傳陣地的作用，并利用車間（分廠）、班組會(huì)等，進(jìn)行廣泛的宣傳動(dòng)員，讓全體員工充分認(rèn)識(shí)到控制生產(chǎn)成本對(duì)企業(yè)的發(fā)展，個(gè)人利益的利害關(guān)系，感受到市場(chǎng)的壓力；認(rèn)識(shí)到每個(gè)員工都是控制生產(chǎn)成本的主體，轉(zhuǎn)變成本高低與己無關(guān)、本人無力過問并不愿過問的思想；清楚了解本車間（分廠）、本班組和個(gè)人崗位的成本控制指標(biāo)，明確成本控制目標(biāo)和努力方向，增強(qiáng)控制生產(chǎn)成本的緊迫感。職能部門和管理人員要主動(dòng)與各單位黨支部、支會(huì)溝通，深入班組調(diào)研并召開座談會(huì)，求得基層領(lǐng)導(dǎo)、員工和黨群組織的大力支持，形成企業(yè)上下全方位抓生產(chǎn)成本管理的氛圍。

2、依靠全員主動(dòng)科學(xué)管理，使班組成為成本控制的主體，夯實(shí)班組成本管理的基礎(chǔ)。

不容置疑，企業(yè)計(jì)劃、財(cái)務(wù)等有關(guān)部門的管理人員都是成本管理的內(nèi)行，每年都精心編制了成本管控的預(yù)算、計(jì)劃并層層分解下發(fā)，但這些預(yù)算和計(jì)劃指標(biāo)到了車間、班組中就走了樣，執(zhí)行結(jié)果與預(yù)想相差甚遠(yuǎn)，很不合拍。因此，要有效地控制生產(chǎn)成本，就要從生產(chǎn)成本產(chǎn)生的源頭―― 一線生產(chǎn)班組那里下功夫。

首先，成本預(yù)算和管控計(jì)劃的依據(jù)應(yīng)來自班組。要糾正基層分廠（車間）上報(bào)預(yù)算時(shí)的應(yīng)付作風(fēng)和夸大成本防止挨罰的心理，將每種產(chǎn)品真實(shí)成本反映上來。我們的員工是現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際操作者，自己崗位生產(chǎn)成本投入現(xiàn)狀如何，哪些材料存在浪費(fèi)，那個(gè)環(huán)節(jié)有節(jié)約的潛力，他們一清二楚，管理者應(yīng)善于從班組摸數(shù)據(jù)，向班組員工請(qǐng)教，讓他們參與核定指標(biāo)，打消他們的顧慮，使管控計(jì)劃和制度更貼近實(shí)際，執(zhí)行起來更容易讓員工接受。

其次，下功夫推動(dòng)和開展班組生產(chǎn)成本核算控制活動(dòng)。

所有的生產(chǎn)成本都要通過班組和員工消耗掉，班組的管理水平和員工的素質(zhì)、意識(shí)，決定了生產(chǎn)成本的高低，因此，管理部門要對(duì)每個(gè)班組包括班組長在內(nèi)的1-2名員工進(jìn)行成本知識(shí)培訓(xùn)，并兼任班組的成本管理員。使他們掌握核算成本的方法，了解成本的構(gòu)成，明確控制什么、怎么控制，在實(shí)際工作中，將真實(shí)的控制指標(biāo)分解到班組，建立控制成本完整體系，形成完整的記錄、分析、改進(jìn)的管控工作流程，使生產(chǎn)成本管理的重心真正下移，讓班組成為控制成本的主體，夯實(shí)班組成本管理的基礎(chǔ)。如果長期堅(jiān)持下去，班組員工通過對(duì)比核算，可以更加清晰地摸準(zhǔn)問題，找出主要環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，做到日常生產(chǎn)和細(xì)節(jié)控制有的放矢，逐漸使每個(gè)員工都成為精細(xì)化核算控制的內(nèi)行，真正形成全員關(guān)注成本的氛圍，使生產(chǎn)成本處于受控狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)成本的全方位覆蓋、全過程管理，生產(chǎn)成本管控才能真正取得成效。

3、重視激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)引導(dǎo)、人文關(guān)懷等思想工作的力度，喚發(fā)員工參與生產(chǎn)成本管理的自覺性和責(zé)任感。

依照制度要求進(jìn)行正常的考核和獎(jiǎng)懲是必需的，但是，不少企業(yè)采取根據(jù)去年指標(biāo)來定今年指標(biāo)的不科學(xué)做法，生產(chǎn)車間（分廠）、班組為了來年的日子好過，不好完成的指標(biāo)反正也完成不了，就多超些；好完成的指標(biāo)，有潛力可控，他也想辦法多消耗，剛好完成任務(wù)，如此下來，降成本就非常困難。中國財(cái)務(wù)管理之父尤登弘先生講：“成本管理也是人本管理”，因此，我們一是要將以罰為主變?yōu)橐元?jiǎng)為主。將以車間（分廠）為單元變?yōu)橐孕〗M為單元考核。不少企業(yè)考核時(shí)，只要車間（分廠）整體沒有完成成本指標(biāo)，都要受罰。個(gè)別班組即便是成本控制再好，也是徒勞，勢(shì)必挫傷部分班組員工的積極性。因此，負(fù)責(zé)考核的上級(jí)主管部門必須要求基層生產(chǎn)單位拿出有區(qū)別的考核辦法，防止一刀切，讓超者受罰，節(jié)約者獲獎(jiǎng)。二是樹立典型，讓成本控制好的班組不但有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還要有較高的榮譽(yù)，大張旗鼓地宣傳，激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展降成本的成就感、榮譽(yù)感，進(jìn)而帶動(dòng)更多的員工參與進(jìn)來。三是關(guān)心、引導(dǎo)落后者。要通過有關(guān)管理部門、生產(chǎn)單位、黨支部、工會(huì)等，召開班組座談會(huì)，與工序員工交朋友等，幫助這些班組找出成本管控的薄弱環(huán)節(jié)，理出挖潛的思路方法，一起整改，而不是一罰了之。這一環(huán)節(jié)的工作，關(guān)乎生產(chǎn)成本管理工作的成效，難度極大，需要所有管理工作者付出百倍努力和耐心。四是把班組成本管理納入工會(huì)“五好一準(zhǔn)確”、精細(xì)化管理計(jì)劃之中，并作為其中重要的內(nèi)容，長期扎實(shí)開展。在黨支部“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”活動(dòng)中，把黨員、積極分子、骨干指定為重點(diǎn)薄弱環(huán)節(jié)的責(zé)任人，給黨員壓擔(dān)子，推動(dòng)班組生產(chǎn)成本管理工作。

4、拓寬控制生產(chǎn)成本的思路，幫助、指導(dǎo)班組員工改革創(chuàng)新，發(fā)揮聰明才智、多渠道降低成本。

班組降低成本的途徑很多，除了少投入多產(chǎn)出，防止浪費(fèi)的控制方法之外，企業(yè)管理、技術(shù)部門還要幫助引導(dǎo)班組員工一是改進(jìn)生產(chǎn)工藝，引進(jìn)新技術(shù)。沖壓分廠5噸爐通過增加某種合金和氣體的改進(jìn)，提高了產(chǎn)品性能，增加了回用料的使用，有效地降低成本。二是改進(jìn)設(shè)備，挖掘設(shè)備潛能。粉末公司通過改造400擠壓機(jī)模腔，拓寬了加工范圍，減少了投入；熔銅組通過調(diào)整熔銅爐參數(shù)，挖掘設(shè)備生產(chǎn)能力，每日上引銅桿增加20%，節(jié)約了成本。三是進(jìn)行小改小革。班組里的創(chuàng)新成果，只要有利于提高工作效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量和材料利用率，有關(guān)生產(chǎn)單位就要給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，這是依靠班組員工控制成本的重要途徑。四是班組間持續(xù)均衡協(xié)調(diào)生產(chǎn)，縮短生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)線在制品占用，同樣也能降低成本。五是開展學(xué)習(xí)型班組創(chuàng)建活動(dòng)，不斷增強(qiáng)員工生產(chǎn)技能，提高操作熟練程度，靠員工素質(zhì)的提升促進(jìn)生產(chǎn)成本下降。

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