6S咨詢公司概述：在學(xué)習(xí)“豐田式成本管理”過程中，你是否會面臨這些疑問：比如交付模式不同、生產(chǎn)模式不同，豐田的模式是否適合于不同企業(yè)？比如在生產(chǎn)環(huán)節(jié)可以推行豐田模式，但我們工程項(xiàng)目性交付越來越多，豐田的生產(chǎn)成本管理方法能否適用？

作業(yè)成本管理

問：能化企業(yè)：我們的生產(chǎn)模式、交付模式與豐田不同，小批量多品種，豐田的成本管理方法能否適用？

答：適用。從業(yè)界不同的企業(yè)來看，許多與豐田差異很大但追求卓越的企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田的成本管理思想。

【案例】華為公司現(xiàn)在已是世界第二大通信設(shè)備供應(yīng)商，服務(wù)全球三分之一的人口，作為通訊的高新技術(shù)企業(yè)和豐田這樣的傳統(tǒng)制造企業(yè)差異很大。華為生產(chǎn)體系于2004年底成立項(xiàng)目組，后聘請豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一創(chuàng)辦的咨詢公司做顧問，進(jìn)行生產(chǎn)現(xiàn)場精益改善活動。

改善的效果是顯著的，從2006年到2008年制造周期3年縮短了79.1%，體現(xiàn)生產(chǎn)效率的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)降低率自06年起每年比上一年度平均提升15%，萬元發(fā)貨制造費(fèi)用07年比06年下降8.8%，萬元發(fā)貨料本制造費(fèi)用08年比07年下降6.4％。這個案例說明生產(chǎn)模式不同，并不妨礙豐田精益思想在企業(yè)供應(yīng)鏈中的應(yīng)用與推廣。

【應(yīng)用】能化企業(yè)生產(chǎn)模式多為小批量、多品種，個性化較高，生產(chǎn)過程中等待多、浪費(fèi)多，在制造環(huán)節(jié)不宜形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而市場的激烈競爭對價(jià)格、快速供貨的要求越來越高，在這種情況下，不斷加強(qiáng)供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)能力、降本增效就成了當(dāng)務(wù)之急。

因此，生產(chǎn)體系選擇以縮短制造周期、節(jié)約成本為主線持續(xù)進(jìn)行成本改善，持續(xù)減少和消除各種等待和浪費(fèi)是非常必要的。越改善，可改善的空間越大，通過豐田提供的工具和方法查找問題，原來看來不是問題的，也變成需要消除的浪費(fèi)，就有了再找問題進(jìn)行改善的動力。

總結(jié)：豐田成本管理思想有助于提升企業(yè)供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，并不受生產(chǎn)模式的影響。

問：在生產(chǎn)環(huán)節(jié)可以推行豐田模式，但我們工程項(xiàng)目性交付越來越多，豐田的生產(chǎn)成本管理方法能否適用？

答：產(chǎn)生這種疑問源自對豐田的誤讀，提起豐田的精益生產(chǎn)，往往被狹隘地理解為僅適用于“生產(chǎn)”環(huán)節(jié)，實(shí)際上精益思想早就發(fā)展為以整個企業(yè)為中心的“精益企業(yè)”的觀念。在豐田汽車看來，精益模式是一種不斷改進(jìn)、強(qiáng)調(diào)持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)精神，這種精神早已滲透到豐田的各個層面，而不僅是生產(chǎn)層面。

【案例】華為的工程項(xiàng)目交付比重非常大，但華為的工程項(xiàng)目交付大量融合了豐田的精益管理理念。華為工程項(xiàng)目管理是如何通過豐田理念將工程項(xiàng)目管理落地的？

移動通信工程項(xiàng)目具有傳統(tǒng)土木工程項(xiàng)目固定性、一次性、單件性的特征，總得來說就是客戶個性化需求較高，與能化企業(yè)工程項(xiàng)目具有相似性。為了保證項(xiàng)目交付質(zhì)量、持續(xù)降成本的需求，豐田的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、原單位管理扮演著至關(guān)重要的角色，并有效支撐了前期報(bào)價(jià)、提高了項(xiàng)目預(yù)算準(zhǔn)確度，及項(xiàng)目過程管理。

i. 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

華為工程項(xiàng)目管理引入豐田工序、工藝、工時(shí)、工具標(biāo)準(zhǔn)化的理念，輸出作業(yè)指導(dǎo)書，形成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，在工程項(xiàng)目全過程推行，有效縮短了安裝驗(yàn)收周期，支撐公司全流程存貨周轉(zhuǎn)的改善，提高安裝效率，降低綜合交付成本。

ii. 建立原單位、基線管理機(jī)制

首先將項(xiàng)目拆分至工序，并且制定每道工序下物料、工時(shí)、工具、設(shè)備使用量，進(jìn)一步將工序分解為若干標(biāo)準(zhǔn)子工序，結(jié)合BOQ（工程量清單，Build of Quantity），確定每道子工序人、材、機(jī)消耗量，套用當(dāng)?shù)厥袌鋈?、材、機(jī)單價(jià)，計(jì)算出具體站點(diǎn)（最小安裝單元）模型的工程成本，使站點(diǎn)建設(shè)成本和利潤透明化。

一方面在給客戶報(bào)價(jià)的時(shí)候，能夠準(zhǔn)確計(jì)算此項(xiàng)目的利潤與成本。另外一方面，對于分包商“高估冒算”項(xiàng)目和超額利潤率得以暴露，分包價(jià)格得以降低，一舉兩得。這個案例說明，豐田標(biāo)準(zhǔn)化工序、原單位管理是進(jìn)行工程項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)。

總結(jié)：豐田成本管理思想有助于提升工程項(xiàng)目交付的競爭優(yōu)勢，可應(yīng)用于工程項(xiàng)目中。