新益為精益生產(chǎn)咨詢(xún)公司概述：我國(guó)企業(yè)在成本降低管理中，常常顧此失彼、秋后算賬、過(guò)于依賴(lài)財(cái)務(wù)、沒(méi)有品質(zhì)堅(jiān)持、忽視供方利益、追求表面時(shí)髦等現(xiàn)象。

降低成本的八大利器

由于整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)入中高速增長(zhǎng)新常態(tài)，人工、原材料、能源等生產(chǎn)要素的增幅大于企業(yè)生產(chǎn)效率的提升，我國(guó)制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越困難，因此，不斷探討成本降低的途徑無(wú)疑是企業(yè)自救的一個(gè)可控方式。

但在實(shí)際成本降低過(guò)程中，企業(yè)有時(shí)會(huì)產(chǎn)生急功近利、殺雞取卵的現(xiàn)象，這必須引起我們的警惕，企業(yè)成本降低的誤區(qū)主要有以下幾個(gè)方面。

降低成本別盲目，不得不看的中國(guó)制造業(yè)降本誤區(qū)。

誤區(qū)一：利用買(mǎi)方市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位，對(duì)采購(gòu)成本盲目壓價(jià)，導(dǎo)致原材料品質(zhì)下降

為了降低原材料成本，他們往往將眾多的供應(yīng)商召集在一起，向其提出降價(jià)要求，如果供應(yīng)商不答應(yīng)企業(yè)方的要求，則立即中止合作關(guān)系。其實(shí)，這是企業(yè)在降低成本方面極易陷入的誤區(qū)。

面對(duì)這種情況，很多供應(yīng)商不得不勉強(qiáng)接受下來(lái)，但他們下一步卻將這種無(wú)理的要求向自己的上游供應(yīng)商提出，最后，整個(gè)行業(yè)鏈中出現(xiàn)了鋪天蓋地的降價(jià)聲。

在企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈中，各個(gè)環(huán)節(jié)之間都存在著依存性，下一環(huán)節(jié)的成本管理必須建立在上一環(huán)節(jié)成本管理的基礎(chǔ)之上，上一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著下一環(huán)節(jié)的成本也會(huì)達(dá)到最小化，更不意味著整個(gè)價(jià)值鏈的成本也隨之最小化。

一些企業(yè)片面地追求在采購(gòu)環(huán)節(jié)上成本支出最低，繼而所購(gòu)進(jìn)的原材料價(jià)廉質(zhì)次。如果單單就采購(gòu)環(huán)節(jié)而言，確實(shí)做到了成本最優(yōu)化，但因?yàn)橘|(zhì)量較差的原材料致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本上升、銷(xiāo)售部門(mén)的費(fèi)用的增加、客戶滿意度降低，將這些問(wèn)題匯總，就會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的成本在增大。

更有甚者，由于采購(gòu)價(jià)格下降，導(dǎo)致原材料出現(xiàn)以次充好現(xiàn)象，引發(fā)品質(zhì)事故，從而導(dǎo)致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒(méi)有錯(cuò)賣(mài)，只有錯(cuò)買(mǎi)。”

誤區(qū)二：將成本優(yōu)勢(shì)片面認(rèn)為是單純地降低生產(chǎn)成本

大多數(shù)管理人員都會(huì)把成本自然而然地理解為生產(chǎn)成本，把降成本局限于生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程，別無(wú)他顧。

其實(shí)，在傳統(tǒng)制造業(yè)，生產(chǎn)成本只是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當(dāng)大的一部分成本產(chǎn)生于技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)行銷(xiāo)、消費(fèi)者服務(wù)等領(lǐng)域，而它們?cè)诔杀痉治鲋袇s常常很少受到重視。

因此，在重視降低生產(chǎn)成本的同時(shí)，要從整個(gè)供應(yīng)鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則，過(guò)于局限生產(chǎn)成本，不但效果不夠彰顯，有時(shí)會(huì)物極必反。

誤區(qū)三：將成本降低視為整個(gè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本均最低

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，一些管理者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)追求所有環(huán)節(jié)支出成本的最小化。

供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)相互依存的一系列價(jià)值增值活動(dòng)所構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)之間成本相互影響，有時(shí)甚至此消彼長(zhǎng)，因此，應(yīng)通過(guò)各項(xiàng)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的相互協(xié)調(diào)和最優(yōu)化帶來(lái)成本削減的機(jī)會(huì)，追求總成本最優(yōu)化。

誤區(qū)四：將成本降低理解為大刀闊斧地削減機(jī)構(gòu)、精簡(jiǎn)人力，減少福利，并以此作為改革魄力的標(biāo)志

中國(guó)企業(yè)管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強(qiáng)成本管理對(duì)于企業(yè)盈利至關(guān)重要。

但是，降低成本的真諦是提高以貨幣計(jì)量的投入產(chǎn)出率，而不是一味提高投入產(chǎn)出系數(shù)，也不是一味壓縮成本。但讓人遺憾的是，很多企業(yè)成本管理卻步入誤區(qū)，特別是在人力成本管理方面，又想馬兒跑得快，又想馬兒少吃草，這可能嗎？其結(jié)果只能是逆向淘汰，劣幣驅(qū)逐良幣，成為同行的人才培養(yǎng)基地。

什么是適宜的成本，稍微有點(diǎn)經(jīng)濟(jì)常識(shí)的人都應(yīng)該懂得：付出一定的費(fèi)用獲得的回報(bào)越高則成本越低，付出的費(fèi)用如果不能帶來(lái)回報(bào)，就是浪費(fèi)。用人成本，不是從企業(yè)給付工資的高低來(lái)判斷成本大小的，而是以員工為企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值大小來(lái)判斷。

誤區(qū)五：忽略了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)研發(fā)對(duì)產(chǎn)品成本的設(shè)計(jì)的重要影響

產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往兼顧市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、消費(fèi)者需求、工廠生產(chǎn)能力、原材料成本等方面的影響，一旦成品定型，它的60%的成本就被鎖定，具體運(yùn)作上只能通過(guò)提升效率和投入產(chǎn)出比來(lái)降低成本，效果相當(dāng)有限。

因此，企業(yè)應(yīng)將研發(fā)成本作為供應(yīng)鏈成本降低的首要一環(huán)，從原材料的容易獲得、生產(chǎn)工藝的成熟、生產(chǎn)效率的穩(wěn)定、產(chǎn)品配送的便利等方面綜合考慮設(shè)計(jì)成本，全面兼顧，使企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略贏在起跑線。

誤區(qū)六：缺乏動(dòng)態(tài)、全面分析成本的視角與規(guī)劃

企業(yè)除在某一時(shí)點(diǎn)進(jìn)行成本行為分析之外，還必須考慮價(jià)值活動(dòng)的絕對(duì)成本和相對(duì)成本隨時(shí)間變化的情形。有的改善措施在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)對(duì)成本下降效果明顯，但隨著時(shí)間推移，效果呈現(xiàn)快速衰減的現(xiàn)象，如有的企業(yè)為了增加生產(chǎn)效率而讓設(shè)備超過(guò)設(shè)計(jì)速度運(yùn)轉(zhuǎn)，結(jié)果造成設(shè)備提前劣化直至報(bào)廢。

企業(yè)可通過(guò)動(dòng)態(tài)分析成本，預(yù)測(cè)價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素可能發(fā)生的變化，并迅速采取相應(yīng)的行動(dòng)使自己處于成本優(yōu)勢(shì)的地位。保證成本優(yōu)勢(shì)的持久性，防止競(jìng)爭(zhēng)者模仿，取決于降低成本的多種因素的共同作用，產(chǎn)品規(guī)模、優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)性、專(zhuān)有技術(shù)成本比其他成本驅(qū)動(dòng)因素更具有持久性。

通過(guò)多個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的相互作用而取得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以使競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿，使企業(yè)保持持久的成本優(yōu)勢(shì)，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

誤區(qū)七：成本降低因素的相互矛盾、交叉影響

企業(yè)在降低成本時(shí)，因?yàn)槿狈φw規(guī)劃、事前規(guī)劃，往往導(dǎo)致以相互矛盾的方式來(lái)降低不同環(huán)節(jié)的成本。

他們?cè)噲D增加市場(chǎng)占有率，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，卻生產(chǎn)了多種多樣規(guī)格的產(chǎn)品，結(jié)果反而增加了管理成本，降低了規(guī)模效應(yīng)。他們將工廠設(shè)在靠近消費(fèi)者的地方以節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用，卻因產(chǎn)量分散而導(dǎo)致生產(chǎn)成本反而增加。

同時(shí)，由于產(chǎn)品成本的差異性往往影響其在不同市場(chǎng)銷(xiāo)售的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)可能對(duì)某些產(chǎn)品或客戶定價(jià)過(guò)高，而對(duì)其他產(chǎn)品或客戶給予價(jià)格補(bǔ)貼，無(wú)意之中的價(jià)格交叉補(bǔ)貼往往使競(jìng)爭(zhēng)廠商有機(jī)可乘。

中國(guó)是制造業(yè)大國(guó)，關(guān)于“中國(guó)制造”的話題自然經(jīng)久不息。目前，高端制造業(yè)得到國(guó)家政策傾斜，依托自身工業(yè)基礎(chǔ)，可以說(shuō)后勁十足，增長(zhǎng)迅速。

而中低端制造業(yè)缺乏技術(shù)、品牌和市場(chǎng)地位，在競(jìng)爭(zhēng)中隨波逐流，艱難求生，且中低端制造業(yè)恰恰是我國(guó)制造業(yè)的主體，他們?cè)诩夹g(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級(jí)尚無(wú)大的突破的前提下，如何立足自身優(yōu)勢(shì)，避開(kāi)短板，通過(guò)高效資源整合，從競(jìng)爭(zhēng)中突圍，并透過(guò)成本良性下降，贏得競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)，從而為下一步發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，則是大家共同關(guān)注與解決的問(wèn)題。

企業(yè)應(yīng)該調(diào)整采購(gòu)供應(yīng)商系統(tǒng)，多吸收引進(jìn)先進(jìn)的供應(yīng)商管理理念，提倡一種雙贏機(jī)制。