新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：現(xiàn)地現(xiàn)物（genchi genbutsu），在日語中的字面意義，是實際的零部件和實際的地點。

三現(xiàn)主義

剛開始聽到現(xiàn)地現(xiàn)物（genchi genbutsu）這幾個字的時候，總覺得很別扭，也許是因為中文里面沒有這種別扭詞的原因吧。

但對豐田來說，這幾個字卻意義重大，因為這是豐田管理的最重要的原則之一，這個原則的含義是，解決問題的方法是要親自看到實際情況，掌握一手信息。

用豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎的話來說，就是：“絕不要相信一個不洗手就去吃飯的工程師。”

對現(xiàn)地現(xiàn)物最好的解釋，是我在豐田聽到的一個小故事，這個小故事的名字叫：“在車間走直道的家伙干不成事”，或者說，“絕不要提拔一個在車間走直道的人”。

這幾句話是大野耐一說的。當時，他在質(zhì)量管理的時候，就親自到車間去觀察生產(chǎn)過程，并與第一線的工人建立起親密的溝通關系。

比如，當你在車間走過時，員工們碰到你的時候，會不會說，“請你過來一下”？過來干什么？討論問題呀。

如果你是個官僚，員工就會躲著你。所以，優(yōu)秀的領導一定是那些現(xiàn)地現(xiàn)物的領導，走到哪里，都會有問題來找你，在車間中肯定走不成直道，這樣的人才可靠。

所以，現(xiàn)地現(xiàn)物在豐田，講的是一種解決問題的方法（方式或辦法）。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的伙伴，要讓員工樂于找你一起討論問題。

做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過，他說：無論在哪一個層面，領導都應當做一個現(xiàn)場主義者。

當他被派到美國負責肯塔基州喬治敦工廠時，他告訴身邊的管理人員，了解工廠實行豐田生產(chǎn)方式時的狀況的唯一方法，就是親自到現(xiàn)場查看：他們是否遵循標準工作程序？

是不是遵循平穩(wěn)的流程和準時生產(chǎn)？零件是否在尚未需要之前就已經(jīng)送到了？

所有這些問題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產(chǎn)線的流程，必須親自查看聯(lián)機操作員是否使用安燈請求支持，并在必要時暫停生產(chǎn)線，如此等等，都是“現(xiàn)地現(xiàn)物”所包含的應有含義。

中國話說“百聞不如一見”，但豐田的哲學是“百見不如一行”。在豐田公司，不論是在制造、產(chǎn)品發(fā)展、銷售、配送、或公關部門，當我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時候，最常聽到的一個詞就是“現(xiàn)地現(xiàn)物”。

除非你親自實地查看，否則任何企業(yè)問題的任何部分，你都無法確實了解，豐田公司不容許任何“理所當然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報告。

這種邏輯，甚至在豐田的危機中體現(xiàn)得更明顯，08年底的全球金融風暴之下，豐田公司宣布，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，豐田章男是豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子。

這次換帥，對于豐田來說，并不完全是因為業(yè)績下降，因為同比歐美的幾大汽車公司，豐田的表現(xiàn)并不算差，豐田章男的上臺對于豐田來說，

有著直接的戰(zhàn)略意義，那就是豐田的股東認為，豐田這一次虧損，并不完全是因為經(jīng)濟形勢下滑，而是因為豐田這幾年的發(fā)展，偏離了“豐田之道”。

偏離什么豐田之道？豐田章男對此說的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。

這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發(fā)現(xiàn)時就已經(jīng)太晚了。”

如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的“現(xiàn)地現(xiàn)物”、“客戶第一”。

他要求領導走出辦公室，對存在的問題進行實地考察，并帶領高管到銷售現(xiàn)場，到生產(chǎn)現(xiàn)場，“尋找豐田浪費的證據(jù)，尋找為客戶提供價值的阻礙點”，與經(jīng)銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經(jīng)銷商產(chǎn)生分歧的定價策略。

豐田章男通過調(diào)查后警告管理層：經(jīng)銷商認為豐田汽車定價過于昂貴，而過去多少年來，豐田汽車一直以價格公道的形象聞名于世，而現(xiàn)在經(jīng)銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。

接下來，他把已離開豐田母公司數(shù)年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請入董事會，并新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。

與此同時，大幅啟動了對業(yè)務管理人員的調(diào)動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發(fā)生了改變。

這些舊將的回歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，“現(xiàn)地現(xiàn)物”把豐田文化帶回來。

豐田管理體系中的現(xiàn)地現(xiàn)物

在豐田，象JIT，象自動化，象標準化，均衡化這些豐田管理內(nèi)容，很多員工不一定會時時掛在嘴邊，但豐田有一個詞，在任何一個員工那兒你都會時常聽到，那就是“現(xiàn)地現(xiàn)物”。

雖然從理論或研究豐田的書上，我們很容易找出很多現(xiàn)地現(xiàn)物的解釋或說法，但“現(xiàn)地現(xiàn)物”在豐田的獨特現(xiàn)象，還是引起了我特別的注意，我在想，到底是什么原因讓豐田的上上下下都喜歡這個詞？

細細觀察與思考之后，我對這個詞的獨特作用也有些感覺了，我覺得，豐田的操作秘密可能在就于此了。

或者說，如果說“人財”是豐田管理模式的入口，消除浪費是豐田管理模式的核心，那么，現(xiàn)地現(xiàn)物就是豐田管理模式的行動指南。

從操作上講，現(xiàn)地現(xiàn)物之于豐田，就如同車輪之于汽車：

第一：汽車如何走，車輪是基本的支撐。管理中最大的問題，首先旬如何把所有人的思想相對的統(tǒng)一。為什么學者圈很難統(tǒng)一意見？

就是因為學者們都懂得多，每個人都有自己的支撐點，結果就很難統(tǒng)一思想。

但現(xiàn)場是一個實實在在的事實體系，在這樣一個體系下討論問題，就擁有了共同的基點，所謂實踐是檢驗真理的唯一標準，講的其實不過就是說，實踐是統(tǒng)一大家思想最好的工具。

第二，汽車走到那兒，是由車輪一圈一圈地走出來的。

豐田要發(fā)揮員工的智慧，要就要大家勇于去“創(chuàng)意提案”，但一家公司，沒有員工參與會覺得公司缺乏凝聚力，但員工參與的時候，提的意見天馬行空更會讓一家公司缺乏凝聚力。

現(xiàn)地現(xiàn)物，其實是一個邊界，它可以讓每個人提建議的時候，提的是自己面對的問題，而不是宏觀層面的問題，更不是別人的問題。

打個比方，在北京坐出租與上海坐出租的時候，會發(fā)現(xiàn)司機的文化有什么不同？

通常，我們會發(fā)現(xiàn)北京的司機會懂得真多，什么都可以與你談，上至國家大家，小到娛樂消息，不少司機都可以與你談上一段。

上海就不一樣，司機通常大多談交通狀況，或者提醒你注意行李之類。結果是什么？

上海出租車司機從整體上比北京的出租車司機要職業(yè)，或者說要負責一些，原因就在于上海司機文化更接近“現(xiàn)地現(xiàn)物”，而北京出租車司機更接近“教授文化”。

記得華為的任正非說過大致這樣一段話，意思是如果一個新員工，進入公司不到一個月，就給公司的戰(zhàn)略或者未來發(fā)展提建議，他認為這樣的員工不可用。

原因并不在于提的建議是不是正確，原因在于這樣的員工不是“現(xiàn)地現(xiàn)物”的員工，公司戰(zhàn)略有問題可不可以提，當然可以，但一定是先把你自己面對的問題先提出來，然后才是公司的戰(zhàn)略問題。

這就象出租車司機一樣，要先把顧客服務好，然后再侃不遲。

第三，汽車所有的體系能夠跑多遠，車輪是基本的決定條件，其它體系再好，車輪不行，那一切都只是理想而已。

現(xiàn)地現(xiàn)物的反義詞，我想就是清談文化，或者叫裁判文化，不談自己的問題，然后熱衷于去評判同事，評判領導，進而評判**，天天去談東家長本家短，以此顯示自己的博學多才，可談多了便成了“潑婦文化”，或者好聽一點，叫“憤青文化”。

所以，現(xiàn)地現(xiàn)物是一個談問題只許用“我”，而不許用“我們”，“我”的問題，永遠是現(xiàn)地現(xiàn)物的問題，因為“我”的問題的責任在我，要由我自己解決。

但我們的問題，就找不到負責的人了。

豐田“改善”或“建議體系”為什么能夠做得好，我覺得，現(xiàn)地現(xiàn)物是個前提，有了這個前提，提建議的人，自己就是實施這個建議的責任者，這就使公司的改良進入了責任狀態(tài)。

從管理模式上講，豐田是一種基于“平民精神”的管理，這涉及到這種管理的知識體系問題。

“平民精神”下的知識體系從何而來？

回答是從實踐中來，所以，豐田管理實際上也是“追趕型”，或者說成長型公司的管理模式，這樣的公司的知識體系，要從實踐中來，所以，現(xiàn)地現(xiàn)物，實際上是這一類公司積累自己知識體系的一種機制。

所以，豐田的現(xiàn)地現(xiàn)物是與“標準化”體系聯(lián)在一起的，所謂標準化，就是把實踐中成形的東西知識化，讓后來者可以按“標準”行動，減少學習成本與摸索成本。

我想，豐田現(xiàn)地現(xiàn)物思想，也解釋了為什么相當一批中國公司做不了研發(fā)的原因，因為我們忘掉了，我們中國的知識體系和豐田一樣，仍然是一個追隨體系，不是發(fā)明體系，如聯(lián)想、華為，基本沒有自己的知識產(chǎn)權。

你是一個挑戰(zhàn)者，所以你主要的業(yè)務是應用知識，不是我們所講的數(shù)理的邏輯知識，邏輯知識才是發(fā)明知識，你的應用知識就是可以把別人發(fā)明的東西，變成現(xiàn)實，但不是去與歐美國家爭邏輯知識的發(fā)明權，盡管這個發(fā)明權也很重要。

所以，豐田的現(xiàn)地現(xiàn)物是豐田公司的知識體系的源泉，因為他的知識體系從現(xiàn)地現(xiàn)物來，而且這種知識體系能夠傳承的就在現(xiàn)地現(xiàn)物，

因為現(xiàn)場可以讓學習的成本大大降低，現(xiàn)地現(xiàn)物看上去是一個實踐體系，但它本質(zhì)是知識體系，也就是說，這家公司的所有體系就必須通過現(xiàn)地現(xiàn)物來驗證和傳承。

實施豐田體系如果沒有現(xiàn)地現(xiàn)物，就完全不可行，因為從知識體系上講，管理本身就是一家公司的知識體系，豐田的知識體系源于現(xiàn)地現(xiàn)物，沒有現(xiàn)地現(xiàn)物，那這個體系的其它技術就不成立。

更重要的是，這一知識體系是不是有價值，只有在現(xiàn)場這一切才能夠得到驗證，這種思想與**思想的理論體系，在方法論上是一樣的，那就是發(fā)展中問題要在發(fā)展中解決，所以，領導者就必須到一線去，因為你不到一線去，知識就是假的。