本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為6S咨詢公司概述：我們提倡自覺學習，特別是在實踐中學習。您自覺歸納與總結，就會更快地提升自己。任正非曾經(jīng)將華為員工比喻成三流人才。他說：“華為公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出國，二流人才進政府機關、跨國企業(yè)，三流、四流的人才進華為。只要三流人才團結合作，就會勝過一流人才，不是說三個臭皮匠頂一個諸葛亮嗎？”

這當然是一種夸張的說法。實際上，曾經(jīng)以“三流人才”自居的華為，已在事實上成為華南乃至中國企業(yè)的“黃埔軍校”。

華為能把沒有任何工作經(jīng)驗的職場新手培養(yǎng)成眾多企業(yè)爭相搶多的人才，靠的就是它有一套完善的培訓體系。和許多公司的盲目培訓不同，華為認為“培訓不能改變員工的素質，但能提升能力”，所以，華為對員工的培訓是基于任職資格體系的一種有針對性的培訓，重在提高員工的專業(yè)能力，而對素質的要求，則在招聘時就已經(jīng)通過素質模型對那些不符合公司價值觀的人進行了帥選。

學習可以提升一個人的能力，也可以提升一個團隊的能力。團隊領導的學習，主要是為了將自己的團隊帶領成最好的團隊；而團隊成員的學習，則主要是為了解決問題，達成目標。

如何搭建培訓體系，主要從以下幾個步驟入手。

（1）進行全方位培訓前調(diào)查

首先要運用基于培訓需求的意圖進行培訓調(diào)查。需求調(diào)查中應從不同角度收集具體信息。所謂信息就是需求調(diào)查的目標，這些信息包括：理想狀況的信息；實際狀況的信息；受訓者對工作的感受；產(chǎn)生績效問題的可能原因；解決問題的可能途徑。

通過對理想狀況與實際狀況的差異進行分析，以及對工作的感受的信息指受訓者、管理者或相關人士對目前存在的績效問題、工作所需要的知識技能的看法和感受等，以判斷員工的工作動機狀況，確定員工的態(tài)度是否是績效問題產(chǎn)生的原因。

對產(chǎn)生績效問題的原因分析是培訓需求評價的關鍵環(huán)節(jié)。把產(chǎn)生績效問題的原因劃為四類，即環(huán)境阻礙、激勵、知識技能和動機。環(huán)境問題包括組織人事上的阻礙、政策問題和技術工具原因；激勵問題指管理層給予的激勵形式是否有效；知識技能問題指員工在完成工作需要的知識技能的掌握上是否有不足；動機問題指員工對工作所持的態(tài)度，即工作動機。

此外，一般來說，受訓者對問題解決的信息掌握的很有限，所以關于解決問題的可能途徑方面的信息更多的依賴于培訓專家和管理者的報告。他們提供的這類信息，將有助于調(diào)查結果的準確性和有效性。

（2）設計培訓管理流程

培訓是人力資源管理中的一項職能，企業(yè)培訓流程附屬于人力資源管理流程，是人力資源管理流程的一個重要組成部分。但是作為銷售經(jīng)理，你不能將培訓的工作完全交由人力資源部門來做，而應該主動地參與進去，讓培訓的內(nèi)容更符合你的團隊。很多營銷團隊在培訓方面缺乏計劃性和針對性，主要是因為團隊沒有一個系統(tǒng)、規(guī)范的培訓管理流程。在制定培訓計劃前，要對現(xiàn)有崗位進行素質（文化、能力、專業(yè)素質）描述。崗位素質描述應由本崗位人員如實填寫。通過崗位描述，掌握企業(yè)現(xiàn)有人員的素質現(xiàn)狀，同時也可作為如何制定培訓計劃的詳實依據(jù)。

（3）對培訓需求進行分析

在培訓中，培訓銷售服務人員必須根據(jù)需要，明確培訓需求，找出組織中員工欠缺的知識與技巧或由于知識、技巧不足造成的績效不佳表現(xiàn)，從而決定進行哪些培訓、怎樣培訓。培訓需求的來源包括個人、群體和組織整體。產(chǎn)生的原因大致包括：工作變化、人員變化和缺乏績效。工作變化可能源于新設備、新方法、新的工作流程、新的管理風格等；人員變化主要是員工主動選擇或被動接收的結果；而績效低下是將績效的應有狀況與現(xiàn)實進行比較，確定需要補充的知識和需要提高的技能和能力。在培訓需求分析的基礎，讓培訓專員根據(jù)培訓的緊迫程度、培訓難易程度、培訓成本高低等因素，分別列出哪些急需培訓、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以內(nèi)訓、哪些可以部門自行培訓，以及年度培訓費用預算等，制定出年度培訓計劃。

（4）設計培訓與開發(fā)課程體系

很多企業(yè)雖然在員工培訓方面花費了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培訓的內(nèi)容針對性不強，而且沒有比較完整的培訓體系。因此，銷售經(jīng)理在實際工作中，要幫助培訓部門根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系。

（5）對培訓與開發(fā)效果進行評估

任何一項制度，離開了評估便會行同虛設。所以，在培訓的過程中，應注意到對其效果的評估，評估結果一定要與員工的切身利益相結合，與員工的加薪、晉升、淘汰等相結合。

由于培訓效果有些是有形的，有些是無形的；有些是直接的，有些是間接的；有些是短期的，有些是長期的。因此，培訓效果的評估十分復雜，很難用量化的指標來衡量。為此，培訓與開發(fā)效果評估設計的重點是從過程、方法、行為變化的角度去進行評估。行為變化的評估主要考察受訓者在參加培訓后的一些關鍵行為的變化。過程的評估主要對培訓過程的評估；方法的評估主要是從評估技術角度考慮，采用面談和調(diào)查問卷形式進行，并且分別對培訓項目負責人和受訓者進行，體現(xiàn)評估效果的代表性。并且培訓效果的評估一定要簡潔務實，一針見血。 評估的結果一定要公布給員工本人，對于好的員工要加以鼓勵。

培訓是一項在時間和金錢等各方面花費都比較大的工程，它的作用是潛移默化的，對員工和企業(yè)的影響是長期的，可謂“潤物細無聲”，那種急功近利，追求取得立竿見影的效果的思想是不對的，也是不現(xiàn)實的。要把培訓放在發(fā)展的高度，認識培訓在銷售團隊管理中的核心地位，用培訓解決工作中的各類問題，為團隊的可持續(xù)發(fā)展提供必須的人才基礎，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。