本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：卓越績效管理模式是當(dāng)前國際上廣泛認(rèn)同的一種組織綜合績效管理的有效方法/工具該模式源自美國波多里奇獎(jiǎng)評審標(biāo)準(zhǔn)，以顧客為導(dǎo)向，追求卓越績效管理理念。包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場、測量分析改進(jìn)、人力資源、過程管理、經(jīng)營結(jié)果等七個(gè)方面。

制定決策穩(wěn)健，實(shí)施決策迅速

領(lǐng)導(dǎo)人是否具備長遠(yuǎn)的眼光，對公司的發(fā)展意義重大。俗話說看得遠(yuǎn)才能走得遠(yuǎn)，如果說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只能看到眼前一點(diǎn)點(diǎn)的利益，那他就無法帶領(lǐng)公司往更高的方向發(fā)展。極有可能的是，他甚至?xí)谎矍暗囊稽c(diǎn)點(diǎn)成就所蒙蔽，從而產(chǎn)生自滿的心理。

只有那些目光高遠(yuǎn)的人才能發(fā)現(xiàn)公司存在的問題，而不會被暫時(shí)的美好景象所蒙蔽。

杰克•韋爾奇在出任通用電氣CEO的時(shí)候，分析家普遍認(rèn)為，通用電氣是一個(gè)資金雄厚而沉著冷靜的制造商，正在以與國民生產(chǎn)總值一樣的增長速度成長著。但韋爾奇卻不這么認(rèn)為，在他看來，通用電氣存在著許多隱疾，必須大刀闊斧的變革才能消除這些隱疾。他很快就宣布通用電氣必須對自身進(jìn)行徹底變革，使公司走上了動(dòng)蕩不定的變革之旅。

在“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，韋爾奇開始對通用電氣進(jìn)行較大范圍的重組，他將市場份額在國際上排名不是數(shù)一數(shù)二、沒有提供較多的全球增長機(jī)會的業(yè)務(wù)，進(jìn)行了“調(diào)整、關(guān)閉或出售”。在實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略的過程中，通用電氣出售了總價(jià)值為150億美元，包括家用電器和礦業(yè)運(yùn)營在內(nèi)的400個(gè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線，收購了總價(jià)值為260億美元的600個(gè)其他業(yè)務(wù)。到1988年，通用電氣重組成14個(gè)高科技或服務(wù)業(yè)務(wù)。

韋爾奇的變革，讓通用電氣爆發(fā)出了更大的活力。而韋爾奇也因?yàn)閹ьI(lǐng)通用電氣創(chuàng)造出了更大更好的業(yè)績，被看做是世界上最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人之一。

顯然，韋爾奇就是一個(gè)目光高遠(yuǎn)的人。他不會因?yàn)楣灸壳翱瓷先?ldquo;還不錯(cuò)”就掉以輕心，而是敏銳地發(fā)現(xiàn)了公司所存在的各種問題。而從根本上來說，他之所以能發(fā)現(xiàn)這些問題，就在于他看得遠(yuǎn)，對公司有一個(gè)更高的期望目標(biāo)。

目光短淺的公司，通常以賺錢為目標(biāo)，它們?nèi)狈ψ龃蟮膬?nèi)在動(dòng)力。只有那些理念正確、目標(biāo)遠(yuǎn)大且孜孜以求的公司，才有機(jī)會不斷發(fā)展壯大、基業(yè)常青。

事實(shí)上，目光長遠(yuǎn)的企業(yè)之所以能夠做大，不僅僅因?yàn)樗鼈冇凶龃蟮尿?qū)動(dòng)力，還因?yàn)樗鼈兙哂邢到y(tǒng)思維，能夠預(yù)測行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，并未雨綢繆的采取應(yīng)對策略。

將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)計(jì)劃

據(jù)一分調(diào)查顯示，許多人都不知道自己所在公司的發(fā)展戰(zhàn)略。尤其是普通員工，知道公司發(fā)展戰(zhàn)略的更是寥寥無幾。

在有的人看來，普通員工，尤其是身處基層一線員工，不需要知道公司戰(zhàn)略。他們是執(zhí)行者，只需要知道去做什么，如何做就行了。這種觀點(diǎn)雖然并不少見，但卻不代表正確。

要知道，雖然制定戰(zhàn)略是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的事情，但戰(zhàn)略的具體執(zhí)行，卻是每一位員工的事情。如果員工不了解公司戰(zhàn)略，只知道去做什么，卻不知道為什么要這么做，其在碰到一些問題的時(shí)候，又如何在最快的時(shí)間內(nèi)做出正確的選擇？

真正的執(zhí)行力，應(yīng)該是在不違反公司制度，嚴(yán)格按流程執(zhí)行的情況下，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)做出公司想要的結(jié)果，并為公司創(chuàng)造價(jià)值。

在擔(dān)任通用CEO的時(shí)候，有一次，杰克•韋爾奇驚奇地看到公司第四季度的收益很可觀，但卻沒有收入（利潤），便問這到底是怎么回事。

“是這樣的，我們開展了第四季度的銷售競爭，每個(gè)人都干得非常出色。”

“那利潤到哪里去了呢？”

“我們沒有要求他們創(chuàng)造利潤。”

實(shí)際上，很多人對執(zhí)行力的理解就是如此：有了明確的績效考核目標(biāo)之后，只要按流程執(zhí)行，按標(biāo)準(zhǔn)化操作，并完成了目標(biāo)任務(wù)，就算是具備了執(zhí)行力。

但這并不是真正的執(zhí)行力，而只能算是執(zhí)行。真正的執(zhí)行力，應(yīng)該是在不違反公司制度，嚴(yán)格按流程執(zhí)行的情況下，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)做出公司想要的結(jié)果，并為公司創(chuàng)造價(jià)值。

也就是說，卓越執(zhí)行力有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

第一，你的工作是否按流程執(zhí)行，按標(biāo)準(zhǔn)化操作，并在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)目標(biāo)；

第二，你在規(guī)范化執(zhí)行的時(shí)候，是否為公司創(chuàng)造了價(jià)值。

過程規(guī)范化，結(jié)果效益化，這才是優(yōu)秀執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)。